Oui c'est possible, à condition de prendre en compte les 6 points suivants :
1. L’innovation s’installe par le bas du marché
Pour un nouvel entrant, il est plus facile de rentrer « en bas du marché ».Tout marché peut être segmenté selon le niveau d’attente des clients : le haut de gamme, en haut du marché, adresse un petit nombre de clients à forte marge ; le bas de gamme, en bas du marché, adresse un plus grand nombre de clients à faible marge.
En entrant en bas du marché, vous incitez les acteurs existants à monter en gamme plutôt qu’entrer en compétition sur un segment à faible marge. De manière générale, la logique financière incite les industries à s’exclure progressivement de leur marché par le haut. Ex. Sony dans la High-Tech.
En tant qu’acteur historique, il faut défendre le bas du marché en lançant des produits d’entrée de gamme en compétition contre ses propres lignes de produits, plutôt que de laisser la concurrence le faire. Ex. Intel avait lancé le Celeron pour contrecarrer la stratégie low-price d’AMD.
2. L’innovation transformationnelle est le seul véritable moteur de croissance économique
On peut classer les innovations selon 3 types :innovation transformationnelle : transforme des produits compliqués et coûteux en des produits simples et abordables. Crée de l’emploi, mobilise du capital.
innovation incrémentale : évolution progressive d’une gamme de produits. Crée peu d’emploi, mobilise peu de capital.
innovation d’efficacité : réduction des coûts de production, amélioration des process, sans modification visible des produits. Diminue l’emploi, libère du capital.
Le problème sous-jacent à la crise que rencontrent actuellement les industries des économies matures (USA, Europe, Japon) est qu’elles favorisent l’innovation d’efficacité au détriment des deux autres types d’innovation. Par exemple, la seule innovation de type « transformationnel » produite par le Japon depuis 15 ans est… la Nintendo Wii.
Attention à la manière de mesurer la profitabilité : une logique financière de court terme encourage à se focaliser sur l’innovation d’efficacité, alors que seule l’innovation transformationnelle produit durablement de la croissance.
3. Pour introduire une nouvelle technologie, il faut cibler un nouveau marché, pas une substitution de technologies sur un marché existant…
… faute de quoi, la nouvelle technologie sera en tous points comparée à l’innovation incrémentale correspondante, s’appuyant sur d’anciennes technologies, et nécessitera à la nouvelle technologie d’être en tous points supérieure, ce qui entraînera d’importants coûts de développement : exemple de la voiture électrique VS le moteur thermique.Inversement, l’introduction d’une technologique sur une cible de non-clients permet de s’affranchir de la comparaison avec les technologies existantes (Note personnelle : c’est le modèle « Océan Bleu ») et de l’installer progressivement, à l’insu des acteurs historiques. Exemple : à la fin des années 1970, Sony misait sur l’amplificateur à transistors, moins cher et plus compact que l’amplificateur à tubes, pourtant supérieur d’un point de vue musical. Sony a introduit cette technologie sur une cible jeune et non consommatrice de produits Hi-Fi, grâce au Walkman. Au cours des années 80 et 90, la technologie du transistor a progressivement évincé l’amplificateur à tube de tous les produits hi-fi.
4. Pour prédire si une innovation va rencontrer son marché, il faut analyser les tâches que le consommateur final doit accomplir (indépendamment de tout produit ou service existant)
Fondamentalement, le mécanisme causal de l’acte d’achat, pour un consommateur, est le besoin d’accomplir une tâche. Pour cela, le consommateur « recrute » un produit ou service, c’est-à-dire qu’il l’invite dans sa vie, à un certain prix, jusqu’à que la tâche soit remplie.Exemple : pourquoi le milk-shake est-il si populaire aux USA ? Les études montrent que les milk-shakes se vendent majoritairement le matin. Or, tous les consommateurs ont besoin de se déplacer d’un point A à un point B (la tâche). Aux USA, une majorité d’entre eux se déplace en voiture. Ils privilégient donc un aliment qui tient dans une seule main, ne les rend pas poisseuses, et leur permet de passer un bon moment et de tenir jusqu’à l’heure du déjeuner !
Le client achète rarement ce que l’entreprise croît lui vendre… Si les entreprises faisaient cette analyse, ils sauraient pourquoi les clients achètent vraiment leurs produits.
Chaque tâche comporte 3 dimensions : fonctionnelle, émotionnelle et sociale.
Pour accomplir une tâche, l’innovation doit être structurée selon 4 niveaux :
- Un produit ou service qui correspond aux 3 dimensions de la tâche
- Des expériences d’achat et d’utilisation parfaites
- L’intégration optimale de ces ingrédients
- Avec une marque qui donne du sens
Par exemple, pour accomplir la tâche « meubler un appartement », Ikea n’a pas de concurrent équivalent (c’est-à-dire, organisé pour répondre pleinement sur ces 4 niveaux). Malgré l’absence de barrière à l’entrée sur ses produits, Ikea a su construire une différenciation forte dans sa capacité à accomplir globalement la tâche.
L’avantage d’une stratégie marketing focalisée sur les tâches à accomplir, c’est une différenciation pérenne et une capacité à anticiper les transformations au niveau des produits et services. Contre-exemple : le magazine New York Times, trop généraliste, se fait dépasser par des concurrents focalisés sur une seule tâche (The Economist pour s’informer sur l’économie, Craig’s List pour passer une petite annonce, Monster.com pour trouver un job, etc.)
L'analyse des tâches à accomplir permet également de bien mieux comprendre le paysage concurrentiel. Pour cela je vous invite à découvrir cet article de Guillaume Villon de Benveniste sur The Innovation and Strategy Blog.
5. La mise en place d’une stratégie d’innovation suit un processus structuré
1) Pour Christensen, la stratégie d’innovation est d’abord délibérée : c’est un plan pour atteindre des résultats fixés. Il y a plus de 9 chances sur 10 que cette stratégie s’avère inexacte et nécessite des ajustements.2) En fonction de cette stratégie initiale, des ressources sont allouées pour lancer de nouveaux produits et services.
3) Les retours du marché permettent deux types d’ajustements :
- une meilleure compréhension de ce qui fonctionne ou pas, à réinjecter dans la stratégie ;
- l’apparition de problèmes et d’opportunités non-anticipés, à réinjecter dans l’arbitrage d’allocation de ressources
4) Par itérations, ce processus donne naissance à la stratégie d’innovation effective.
6. L’analyse financière est systématiquement biaisée à l'encontre de l’innovation
Comment décider d’investir dans l’innovation ?Le problème, c’est que l’analyse financière raisonne toujours en comparant le coût marginal des produits et services existants VS le coût total d’une toute nouvelle ligne de produits ou services.
Bien évidemment, du point de vue des coûts, la logique « marginale » l’emporte toujours. Alors qu’en réalité, renoncer à innover tout en conservant sa position sur un marché, revient la plupart de temps à supporter autant de coûts que les concurrents – mais sans disposer de l’innovation à la fin du cycle.
L’erreur, c’est que les financiers utilisent des outils, comme par exemple la Valeur Actuelle Nette, qui prolongent les courbes de manière linéaire, ce qui revient à faire implicitement l’hypothèse que les paramètres fondamentaux du marché sont des constantes. Alors qu’en réalité, une position « constante » se détériore toujours avec le temps.
Et pour une analyse en profondeur du speech "Rebuilding Creativity" de Clayton Christensen, illustrée de nombreux exemples, je vous invite à découvrir cet excellent post de Nicolas Bry : “A Little Night Music” with Clayton Christensen
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