blogà propos

22 octobre 2014

Les 7 erreurs que font les entreprises en matière d’innovation

Pourquoi est-ce qu'un grand nombre de projets innovants n'aboutissent pas ? Pour répondre à cette question, j'ai dressé cette liste basée sur mon expérience et celle d'experts récemment rencontrés. Je suis sûr qu'elle vous sera utile pour reconnaître ces écueils classiques dans vos propres projets :



1. Tout est dans l’exécution...

Tout simplement, c’est souvent l’incapacité à exécuter une stratégie, pourtant bonne, qui conduit à l’échec d’une innovation. Faille contractuelle, tensions entres les équipes, gestion de projet insuffisante... C’est typiquement pour cette raison que de nombreux projets n’aboutissent pas et n’atteignent jamais la phase de commercialisation. On peut notamment citer la console PlayStation de Nintendo (à ne pas confondre avec la PlayStation de Sony!), la tablette à deux écrans Microsoft Courier (qui aurait coupé l’herbe sous le pied de l’iPad), ou encore le téléviseur SED de Canon (qui devait sortir pour les J.O. de Pékin en 2008...)

En réalité, l’exécution fait intrinsèquement partie de l’innovation. C’est pourquoi les méthodes de management adaptées à l’innovation, notamment les méthodes agiles, privilégient une approche par itérations successives, où l’exécution nourrit la stratégie et réciproquement.

...et le timing!

Paradoxalement, comme me le faisait récemment remarquer Nicolas Le Berre, consultant spécialiste de l’innovation, dans l’innovation de rupture, il n’est pas toujours bon de se lancer trop vite. C’est un enseignement qu’a pu tirer Steve Jobs de l’échec de sa première tablette électronique, l’Apple MessagePad lancé en 1993 – projet qu’il a su par la suite mettre de côté, sans pour autant y renoncer, Apple ayant finalement lancé l’iPad en 2010 avec le succès que l’on connaît.


2. « Not Invented Here »

Un autre travers que souligne Nicolas en matière d’innovation, c’est le réflexe du « on fait tout en interne », particulièrement ancré dans les grands groupes. L’intention est louable : éviter de dépendre de fournisseurs dont on ne maîtrisera ni la qualité, ni la stratégie à long-terme. Le problème c’est qu’on se prive alors de l’état de l’art, au risque de prendre un retard critique, de faire exploser les coûts, voire de faire machine arrière. C’est ainsi que Sony, après des années de lutte pour imposer son format de cartes mémoires « maison » et ultra-propriétaire (le Memory Stick), s’est finalement résolu à opter pour le standard plus ouvert SD.


3. La compétition interne à l’entreprise

Dans une interview récente, Geoffrey Moore (l’auteur du célèbre Crossing the Chasm) souligne l’enjeu pour les entreprises innovantes de bien répartir leurs ressources internes entre les sujets « Main Street » et les innovations. En effet, si on ne fait rien, par nature et aussi par construction (plus les process sont rigides, plus ils sont efficaces...), l’entreprise aura toujours tendance à privilégier les sujets déjà rentables et à tuer les nouveaux. Et par conséquent, elle n’innovera jamais ! Guy Kawasaki, ancien patron marketing d’Apple et figure emblématique de la Silicon Valley, prend le contrepied avec son célèbre : « tuez vos propres vaches à lait »

Extrait de l'article The Art of Intrapreneurship : "Kill the cash cows"
This is the only acceptable perspective for both intrapreneurs and their upper management. Cash cows are wonderful—but they should be milked and killed, not sustained until—no pun intended—the cows come home. Truly brave companies understand that if they don’t kill their cash cows, two guys/gals in a garage will do it for them. Macintosh killed the Apple II: Do you think Apple would be around today if it tried to “protect” the Apple II cash cow ad infinitum? The true purpose of cash cows is to fund new calves.

Tout l’art du management de l’innovation est de mettre en place les conditions d’une compétition constructive entre les vaches à lait et les produits innovants, qui ne se fasse pas au détriment de la collaboration entre les équipes – on peut alors parler de coopétition interne.


4. Design by Committee

On dit parfois que la meilleure manière de tuer un projet, c’est de le confier à un comité! L’innovation fait intervenir des métiers dont les contraintes sont différentes et parfois opposées : ingénierie, design, marketing, juridique, finance, etc. Dans ce contexte, l’absence de vision directrice, a fortiori si le management est approximatif, peut conduire au « Design by Committee », un véritable désastre.

Mon exemple préféré de « Design by Committee » vient du monde de l’automobile. Il s’agit de la Pontiac Aztek. Ce cross-over lancé en 2001 devait être tout à la fois un SUV plutôt qualitatif, moins coûteux à produire que les modèles précédents, permettant de réutiliser la plateforme de production des mini-vans, et intégrant le plus possible de besoins récoltés lors de focus groups très généralistes.

La Pontiac Aztek, voiture la plus laide de tous les temps, fruit du "Design by Committee"


Résultat : la Pontiac Aztek ressemble à un véritable patchwork de véhicules différents. Les ventes ne décolèrent pas, et l'Aztek fut même élue voiture la plus laide de tous les temps par le Daily Telegraph en 2008. Malgré cela, elle a trouvé une seconde vie dans la série Breaking Bad (elle est à l’image de l’esprit torturé de son personnage principal, mais c’est une autre histoire...).


5. Le techno-push

Le techno-push consiste à mettre en avant le progrès technologique, indépendamment de toute autre considération : bénéfice d’usage, réponse à un besoin client... Or, pour la grande majorité des clients, la technologie ne constitue pas à elle seule une motivation d’achat. Ainsi, une stratégie d’innovation fondée purement sur un techno-push est généralement vouée à l’échec.

C’est le dur constat que peuvent faire depuis 2 ans les constructeurs de TV qui ont misé à fond sur la 3D pour relancer leurs ventes. On peut dire maintenant que la TV 3D est officiellement morte.

Ceci n'est pas un techno-push
Comme me le faisait récemment remarquer Rémi Salette, consultant en stratégie d’innovation, la technologie peut être au cœur de l’innovation, sans pour autant sombrer dans les travers du techno-push. Cela se résume généralement à une question d’intention : fait-on de la technologie pour la technologie, ou bien est-elle mise au service du client ? Par exemple, l’explosion récente des bracelets sportifs (Fitbit, Jawbone, Nike Fuelband, et maintenant Samsung, Garmin...), même s’ils sont rendus possibles grâce au progrès technique, n’est pas un techno-push.

En effet, ces bracelets constituent d’abord une réponse à des besoins qui existent indépendamment de la technologie : « je n’ai pas envie d’aller courir ce soir, il pleut, je crois que je sens un petit coup de mou au kilomètre 5, j’aimerais bien un coach qui suive mes progrès et mette en évidence mes points d’amélioration prioritaires, j’aimerais bien un peu d’encouragement de mes amis, j’aimerais bien pouvoir choisir de la musique qui va avec mon état d’esprit pendant mes entraînements, j’aimerais bien échanger avec des sportifs qui font une préparation physique similaire à la mienne, j’aimerais bien échanger avec des français qui préparent eux-aussi le marathon de NY... ».

Tout l’enjeu de l’innovation est justement de répondre à des besoins, exprimés ou latents, en l’absence de demande consommateur explicite. Bien sûr, aucun consommateur n’a exprimé la demande sous cette forme : « je souhaiterais disposer d’un bracelet doté d’un écran OLED et d’une connexion bluetooth pour compter mon nombre de pas ». Si on vous dit cela, il y a fort à parier que le verbatim ne provienne pas véritablement d’un consommateur et qu’il s’agisse, en fait, d’un techno-push !


6. Le « customer-centric bullshit »

Par opposition à l’approche techno-push, de nombreuses entreprises revendiquent « (re)mettre le client au centre de l’innovation ». Outre le fait que cette expression est un lieu commun, elle est souvent employée pour dissimuler une approche fondamentalement techno-push, à grand renfort de tests clients.

Le problème, comme me le faisait récemment remarquer  Séverine Cussac, manager dans un cabinet de conseil en stratégie, c’est que les tests clients sont biaisés : dès lors que les tests portent non pas sur un besoin exprimé ou latent, mais sur une solution en particulier, la lecture des tests conduit au renforcement de la solution proposée, qu’elle soit bonne ou mauvaise.

En fait, le client n’est généralement pas capable de définir lui-même la bonne solution innovante en réponse à ses besoins. La plupart des innovations récentes qui ont rencontré leur marché ne découlent pas d’une demande consommateur spontanée. Comme le disait Steve Jobs : « Il est très difficile de concevoir des produits via des focus groups. La plupart du temps, les clients ne savent pas ce qu’ils veulent jusqu’à que vous leur montriez ». Au final, le « Design by Focus Groups » est une variante du « Design by Committee ».

Il n’empêche qu’inversement, il est primordial d’écouter le client sur ses besoins et sur ses activités. Les focus groups sont bien adaptés à la compréhension des besoins clients et doivent être utilisés à cette fin.


7. L’aversion au risque

Hiroshi Mikitani, CEO de Rakuten, leader de l’e-commerce en Asie, explique dans un article récent que l’aversion au risque, en particulier la peur de commettre des erreurs, est le propre des bureaucraties et constitue une menace pour l’entreprise. Or, plus une organisation est dotée de processus, plus elle encourage son personnel à adopter un comportement « passif-réactif ». Non seulement la prise de risque hors processus n’est pas récompensée, mais en outre, en cas d’échec, le responsable se met en faute. A l’échelle de l’entreprise, ce phénomène pervers déclenche ce que Mikatani appelle une « régression passive ».

Et quand bien même le porteur d’un projet innovant accepterait de prendre les risques nécessaires à son projet, par conviction personnelle ou par goût du défi, l’aversion au risque financier aura raison de son budget. En effet, une vision purement financière voit à court terme et « tire le trait », en n’anticipant pas les ruptures du marché. Elle entraîne ainsi les entreprises historiques à se cantonner à l’amélioration incrémentale de leurs produits existants, plutôt que de les inciter à conquérir de nouveaux marchés.

C’est à cause de cette aversion au risque que, régulièrement, des ruptures technologiques ont raison d’acteurs historiques pourtant largement dominants, au profit de nouveaux entrants plus dynamiques. C’est ainsi par exemple que la rupture digitale du marché de la photo a eu raison de Kodak, non pas pour des raisons financières, mais bien pour des raisons de culture d’entreprise, et cela malgré le fait que Kodak ait disposé de tous les savoir-faire, brevets et moyens nécessaires à sa transformation.


Conclusion

Il y a donc quelques schémas assez classiques qui permettent de prédire qu'une innovation va échouer.

A l'inverse, même s’il n’y a pas de recette miracle pour innover, il existe des approches méthodologiques plus adaptées que d’autres pour créer les conditions d’une innovation réussie.

C’est le cas notamment de l’Open Innovation, que je développerai dans un prochain article.

Et vous, avez-vous identifié d'autres pièges pour compléter cette liste? N'hésitez pas à réagir en commentaire, ou sur Twitter!

D'autres lectures que je vous recommande, sur le même sujet :

2 commentaires:

Severine Germain a dit…

Intéressant et amusant ! Hâte de lire le prochain article sur l'open innovation !

Mais où va le Web a dit…

Intéressant, et surtout (presque) exhaustif. Je crois beaucoup au "Kill the cash cows" mais on entrevoit facilement la prise de risque inhérente à ce genre de décisions. Je pense qu'il pourrait être intéressant de mettre tout ça en perspective avec les stratégies de rachat des GAFA d'innombrables Start-ups "tuées dans l'oeuf". Est-ce une volonté de se dégager de toute concurrence ou bien une façon d'innover "par l'extérieur" quand la culture (et la taille) de sa propre structure ne s'y prête plus? Quoi qu'il en soit, j'entendais récemment les patrons de Google déclarer que leurs futurs concurrents sont "dans un garage", là où eux mêmes avaient commencé. La vrai question n'est donc pas "peut-on rester innovant?" mais bien "est-ce possible de le rester?"